是将企业外部环境和企业内部条件的各种各样的因素结合起来所进行的分析；企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁；分析内部条件，为利用机会避开威胁提供依据。

  咨询人员在综合分析的基础上，通过与客户高层的沟通达成战略构想，提出备选战略规划方案后，经过科学、系统地评价和筛选，才能最终确定企业未来的发展战略。因此，综合分析是咨询人员进行战略制定的基础。

  随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡，深刻地影响着企业生存和发展。环境发展趋势分为两大类：一类为环境威胁，一类为环境机会。

  威胁是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响。

  优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

  企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。

  企业的劣势是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。

  战略匹配分析是根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。

  咨询人员要运用多种战略匹配工具和方法，从不同分析视角进行分析和研究，同时反复与客户高层管理人员沟通，从而拟定适应外部环境变化、发挥客户优势的切实可行的战略备选方案。

  题目：（）是通过分析确定企业制定的战略，对内是否符合企业内部条件和资源拥有情况，是否符合企业的组织设计，是否符合企业长期形成的文化特征。

  进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有swot分析矩阵、波士顿(bcg)矩阵、ge矩阵、内外部矩阵(1em)、战略地位与行动评价矩阵(space)、大战略矩阵、市场成熟度／协同度矩阵、竞争态势矩阵(cpm)等。由于篇幅有限，简要介绍下述五种常用工具。

  swot分析矩阵是基本的综合分析工具。swot分别代表企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。swot分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

  建立bcg分析矩阵的每一个战略事业单位(sbu)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些sbu提供高额的潜在收益，哪些sbu是组织资源的漏斗。bcg矩阵区分出4种业务组合，如图2-14所示。

   处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

   这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

   处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持sbu的市场份额。

   该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

  ③标明各项业务在bcg矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。

   ④确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

   ⑤确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

   ge矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。

   绘制ge矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前，仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。图2—14为ge矩阵示意图。

  ①定义各因素。选择要评估的业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。在ge内部，称之为内部因素和外部因素。

  ②估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张图表，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。在这里可以采取五级评分标准(1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力)。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势，2=竞争劣势；3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势)。

  ③对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。

  ④将该战略事业单位标在ge矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样ge矩阵就可以提供更多的信息。

  内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

  1em基于两个量值，即ife(内部因素评价矩阵)加权总分作为x轴以及efe(外部因素评价矩阵)加权总分作为y轴，分数分为三个等级：3．0—4．0代表强势地位、2．0-3．0代表中势地位、1.0—2．0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图2—15为内外部矩阵示意图。

  (1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化

  战略地位与行动评价矩阵(space)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(fs)与竞争优势(ca)，和两个外部维度——环境稳定性(es)与产业优势(is)进行战略匹配分析。其中财务优势(fs)和环境稳定性(es)构成纵坐标；竞争优势(ca)和产业优势(1s)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限，如图2-16所示。

  (1)分别选择构成财务优势(fs)、竞争优势(ca)、环境稳定性(es)、产业优势

  的一组变量，根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，并确定组内变量的权重；

  (4)将x轴和y轴上的分值分别相加，得到x和y的值，其交点和原点连接形成一个向量；

  一、内容提要：本讲主要讲述战略制定中战略构想、战略的确定、战略保证措施及战略实施指导的基本内容。

  战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。

  愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。

  愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。

  咨询人员既要引导中高层甚至是员工转变思维，接受愿景导引的概念，深入激发其将个人发展融人到企业长远发展之中，共同追求事业梦想的动力，理解提出超越企业现实能力的愿景的意义；同时，又要对愿景目标进行详细地规划，要在愿景提炼的复杂问题简单化过程之后，进行愿景分解的简单问题复杂化过程，使得愿景虽然实现难度非常大，但大家都能够接受，因为有明确的途径可循，大家都明白为了这一共同的愿景应该如何努力。

  愿景的定量分解在于根据企业长期与短期的目标，将愿景的时间长短划定若干个时间段，以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。愿景与战略目标的区别就在于战略目标是实现愿景的阶段性指标或者说任务；愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。

  愿景的定量分解需要以图表或者模型的形式提出，使企业管理者一目了然地了解和理解各阶段的战略目标。各阶段的战略目标应以企业地位、销售额、增长率等为构成因素。各阶段的企业地位与各项主要指标的规划应该是对应的。

  由于我国企业面临的市场环境以及企业自身能力提升往往与实际规划存在差距，因

  此，应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念；

  而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。

  题目：（ ）是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。

  企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标和企业行为活动的总原则。企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。

  使命阐明了企业的基本性质和存在的理由，说明其宗旨、经营哲学、信念和原则等；使命为企业的战略目标的确定提供依据。

  企业哲学又称企业经营哲学、企业经营思想、或企业经营理念，是指一个企业为其经营活动方式所确立的核心价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

  企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。

  企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

  确定企业宗旨应避免两种倾向：一是将企业宗旨确定得过于狭隘；二是将企业宗旨确定得过于空泛。

  明确企业宗旨的作用在于：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，在企业遇到困难之时或企业繁荣之时，也必须再予以确立。

  一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而对企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。

  企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。

  企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者(股东)要求有好的投资报酬；用户要求提供满意的产品(服务)；员工要求有良好的物质待遇和发展机会；供应商要求可靠的信用；政府要求纳税并遵纪守法；竞争对手要求公平和宽容；社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。

  题目：（ ）是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。

  决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公

  众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构)等；内部因素有股东、董

  业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

  在这种情况下，生产该种产品的企业将面对三种选择：①维持原有产品的技术设备和生产工艺等基本不变，发展相关产品；②对原有产品进行技术改造，提高其质量标准、提高其规格、档次；③彻底改造原有的技术设备，停止原来产品的生产，开辟新的经营领域。

  国家的政治、经济形势变化是企业发展变化的晴雨表，从而也会直接或间接地影响企业的经营范围。国家改革开放的方针政策鼓励许多企业转向生产出口创汇产品，国际形势的缓和与稳定，将使军工企业转向民品生产。

  经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。

  企业资源的有限性，将迫使企业集中主要力量形成拳头，寻求产品优势。如果企业的资源使用过于分散，就会使企业失去整体优势。因此，在确定企业经营范围时，必须注意利用有限资源，保持企业优势，避免将企业的业务经营范围扩展得过大。

  相对稳定并不是要产品几十年一贯制，而是要避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。一般来说，小企业船小好掉头，进行经营范围的调整相对大中型企业来说比较容易；而大中型企业进行一次大的经营范围调整是相当困难的。所以，大中型企业的经营范围一经选定，为保证战略计划的实施，在计划期内不宜变动。

  合理是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业优势。经营范围的选定要从企业技术力量、人才状况、资源潜力和现有市场及潜在市场的具体情况出发，把客观环境要求企业进行经营范围选择的必要性与企业内部实力的可能性结合起来。

  在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。

  集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。

  一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。

  多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。

  战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。

  在对客户内部资源、能力和外部环境分析的基础上，通过战略综合分析，应对约束公司战略制定的内外部条件做出清晰判断，再通过前述公司愿景分析、使命确定、业务范围确定和成长方式选择等步骤的分析和评估后，形成的战略构想应有几套不同的备选战略设计方案，供评价和筛选。

  战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。

  此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营计划和预算体系构建等更为详细的建议。

  通常战略设计计划方案越详细，其可行性则越高，备选战略规划方案的评价和筛选所需的工作量越小，客户越容易理解新战略，新战略达成一致的可能性就越大。

  企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境) 保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。

  收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展的策略，一般只是短期实行。

  较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。

  在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。

  咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想阶段确定的客户的愿景和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案，并为这些业务发展进行资源分配。

  确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。

  业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。通常咨询人员可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析(bench-

  marking)、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。

  各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，

  区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。

  寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独

  通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的是使产品相

  对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成

  以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。

  战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时，也是企业愿景和使命的展开和具体化，是企业愿景和使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

  在提出客户的总体战略规划、业务战略规划和战略目标体系后，咨询人员还要对企业的资源进行战略预算，以确定企业最终能够实施的战略方案。实际上制定企业战略资源预算是在上述综合分析、战略匹配、愿景分析、构建战略目标等基础上提出的备选战略规划方案中，划出资源约束线，确定最终的备选方案。

  经过上述战略构想，咨询人员要为下一步的战略评价和筛选拟定出几套可行的备选战略方案